Retos prácticos al implementar la directiva de la Unión Europea relativa a las denuncias internas

Parte 3: requisitos para Consejos Generales y directores ejecutivos de cumplimiento

En la parte 1 y la parte 2 de esta serie de tres artículos, analizamos qué ha cambiado y qué no ha cambiado con la nueva directiva de la Unión Europea relativa a las denuncias internas (UE 2019/1937) (la «Directiva» o «EUWBD», por sus siglas en inglés). También analizamos los comportamientos que podemos esperar por parte de denunciante a la vista de la Directiva.

A continuación, analizaremos más detenidamente las acciones necesarias por parte de los Consejos Generales y los directores ejecutivos de cumplimiento para cumplir con la Directiva. También señalaremos los próximos pasos prácticos necesarios para cumplir con la Directiva.

La creatividad de los Consejos Generales y los directores ejecutivos de cumplimiento

Las funciones jurídica y de cumplimiento valorarán la claridad de las partes de la Directiva y también podrán observar las diversas ventajas que ofrece.

La Directiva permite las denuncias internas en primer lugar. Esto no es un requisito, pero los Estados miembros tienen el deber de «promoverlo» (artículo 7(2)). De esta forma, se reconoce que a menudo las propias organizaciones gestionan mejor las quejas y de la forma más cercana a los problemas. Espero que las autoridades tengan el coraje de devolver casos que no hayan sido tramitados debidamente de forma interna en primer lugar, asumiendo que se podría haber resuelto un problema en esta fase. En resumen, contamos con una buena oportunidad para gestionar problemas debidamente antes de implicar a las autoridades y la opinión pública. Actualmente, se desconoce cómo se desarrollará este proceso, dado que los Estados miembros aún deben detallar cómo implementarán la Directiva.

Las organizaciones deben «acusar» el recibo de una denuncia en un plazo de siete días (artículo 9(1)(b)) y «dar respuesta» al denunciante en un plazo relativamente corto de tres meses (artículo 9(1)(f)). Esto no supone ningún problema para la mayoría de casos, pero es un plazo de tiempo muy reducido para casos complejos, los cuales pueden requerir un trabajo minucioso de más de un año para llegar a buen término. Incluso si una «respuesta» implica simplemente «mantener el contacto» con el denunciante, estas comunicaciones se deben gestionar con especial cuidado.

Todo el esfuerzo dedicado a la Directiva está presuntamente dirigido para casos complejos, en vez de denuncias más leves que simplemente deben tramitarse. Los espectadores deberán reconocer la flexibilidad tras el término «respuesta» y la inclusión de la acepción «medidas previstas» (Artículo 5(13)).

Los Consejos Generales y los directores ejecutivos de cumplimiento tendrán que seguir mostrando creatividad a la hora de revelar asuntos con naturalidad a lo largo del curso normal de las operaciones. Quizás por medio de auditorías, revisiones y evaluaciones de riesgos frecuentes, habrá otros medios para llegar a conclusiones y gestionarlas sin relevar la identidad del denunciante (o incluso el hecho de que existe tal denuncia).

Los Consejos Generales y los directores ejecutivos de cumplimiento también deberán demostrar creatividad a la hora de garantizar que la rendición de cuentas permanece en el nivel organizativo, donde mejor se gestionan los casos. Un uso mejor de las herramientas de gestión de casos o recursos centrales de cumplimiento por parte de los gerentes supone todo un reto administrativo, pero puede que sea necesario si realmente queremos captar y tramitar debidamente todos los casos que surjan en la organización.

Culturalmente, necesitamos que los empleados trabajen estrechamente con los gerentes para gestionar los problemas, en vez de hacer que se magnifiquen más de lo necesario. No cabe duda de que existe una válvula para aliviar la presión que no se puede gestionar de forma local, ya sea por parte de gerentes que no rindan lo suficiente o porque es demasiado grande como para gestionarla adecuadamente. Una de las prioridades para los equipos de cumplimiento deberá ser la formación de gerentes en gestión de casos.

¿Qué es lo próximo?

Las organizaciones deberán evaluar la Directiva de conformidad con sus propias circunstancias, riesgos y necesidades. A continuación, incluimos unos ejemplos de los aspectos que consideramos prioritarios:

  • Lo fundamental
    • Asegúrese de que cuenta con un sistema adecuado de denuncias de malas conductas. No tema cambiar el sistema; puede ser una experiencia liberadora. Haga lo suficiente para cumplir con los requisitos de la Directiva y considere si desea adoptar medidas adicionales, por ejemplo, en función de lo que su organización pueda necesitar en el futuro.
  • Gobernanza y políticas
    • Ponga en orden lo esencial formalmente por medio de políticas y asegúrese de que sus sistemas están configurados de forma que corresponda con estas decisiones.
    • Será necesario debatir temas más complejos, como el anonimato, las denuncias internas, los derechos de los sujetos (acusados), los pasos formales para proteger a los denunciantes frente a represalias, la protección de los datos y las tensiones con otros requisitos jurídicos. Deberá haber procesos especialmente claros para elevar casos al equipo directivo, el director general, el Comité de Auditorías y el Consejo de Administración.
    • Garantice el alineamiento lo antes posible para evitar sorpresas, por ejemplo, en mitad de una tensa investigación. Se deberán tomar decisiones sobre la participación y la rendición de cuentas lo antes posible.
    • Piense de forma estratégica sobre la autopreservación. ¿Cuándo necesita proteger su propia organización? La difamación es la cara oculta de las denuncias internas, ¿cuándo necesita tomar medidas? Y, ¿en qué casos tomar medidas hace que pierda su buena voluntad?
    • Como con todas las políticas, los controles son necesarios para garantizar que funcionan como se espera. ¿Qué se puede añadir a su marco de controles de cumplimiento? Considere la elevación de casos, las aprobaciones, la separación de funciones, etc. Puede que también quiera garantizar que el equipo de comunicación supervise activamente casos emergentes en el dominio público.
  • Colaboración
    • Involucre a las personas a quienes incumben el proceso de denuncias internas y los aspectos de no represalias. Trabaje estrechamente con todos los líderes y gerentes de su organización, RR. HH., responsables de la protección de datos, consejos de trabajo y sindicatos. Es posible que fomentar que los empleados y sus representantes participen activamente en las conversaciones sea el medio más efectivo de anticiparse a los problemas.
  • Concienciación
    • Los programas formativos deberían incluir información sobre la Directiva, la cual es bastante preceptiva en lo que respecta a la información que se debería poner a disposición.
    • De la misma forma, los programas de comunicación deberían cumplir con los requisitos formales y probablemente ir un paso más allá, de conformidad con la cultura y los riesgos particulares de su organización.
    • La formación basada en dilemas para grupos clave, como la dirección ejecutiva (o funciones expuestas a riesgos), puede incentivar verdaderamente que la gente reflexione acerca de los retos que depara el futuro.
  • Casos previos
    • La Directiva no tiene carácter retroactivo. Sin embargo, se puede observar el potencial de analizar casos antiguos (el artículo 4.2 permite denuncias relacionadas con relaciones laborales ya finalizadas). También necesita garantizar que ha gestionado asuntos de forma creíble y minuciosa en el pasado.
    • Una revisión de casos pasados relevantes en vistas a la Directiva podría ayudarle a anticiparse a estos riesgos.
  • Observación
    • Previamente se han señalado ciertas incertidumbres y no cabe duda de que es necesario investigar y observar.
    • Queda por comprobar si las medidas nacionales irán más allá (o si ya van más allá) que la Directiva. Queda por observar la situación exclusiva del Reino Unido.
    • Las tensiones entre los derechos de la protección de datos y las denuncias internas serán profundamente más aparentes en ciertas jurisdicciones.
    • Otro reglamento, el RGPD, ha sido considerado demasiado optimista, poco práctico y parcialmente imposible de aplicar. Los contratos de tratamiento de datos se han visto inundados con información inútil y no facilitan recursos para abordar esta información por completo. La Directiva podría hacer frente a las mismas opiniones, a no ser que se implemente y aplique correctamente.
    • Se deberá desarrollar la jurisprudencia y proporcionar asesoramiento para el uso práctico de la Directiva, especialmente a efectos de aplicación y en qué medida se producirá un efecto disuasorio en forma de sanciones.

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